而立之年，蘇寧行至關鍵時刻。2月28日晚，蘇寧易購發布復牌公告，宣布引入國有戰略投資，這無疑為正遭遇“至暗時刻”的蘇寧易購徹底升級提供了充足的彈藥。隨著深圳國資拿出百億入股，將圍繞商品供應鏈、電商、科技、物流、免稅業務等領域綜合賦能，蘇寧易購重新聚焦零售主業的發展路徑也愈發清晰。

去年底宣告成立的云網萬店，被視為蘇寧新十年聚焦零售開放賦能戰略遠景的核心承載，但其核心團隊如何排兵布陣，也成為這枚“重子”的關鍵。據內部透露，最新任命中，蘇寧舍棄了一批傳統思維“老干部”，取而代之的是數十名“年輕”高管。其中，云網萬店集團平臺運營中心副總裁一職，歸屬37歲的陳風波。

賣菜、賣課和賣貨，從小便“會算賬”

據網查資料，畢業于南京信息工程大學信息管理與信息系統專業的陳風波，2008年作為1200六期的一員加入蘇寧后，以冰洗采銷為起點，一路打拼至蘇寧零售集團冰洗公司總裁助理、體育集團體育傳媒事業部總裁助理、零售集團互聯網平臺公司總裁助理。

陳風波從小就喜歡“算賬”，由此樹立起來的經營意識，在他還是初中生的時候便已顯現。

彼時，陳風波經常會去給經營蔬菜大棚的叔叔幫忙。為了讓辛苦操勞的叔叔實現利益最大化，他給叔叔算了一筆賬：一車蔬菜大概能拉多少斤，大概多少錢一斤，最終算下來一顆值多少錢，除去種子、地租等各類成本，平均下來一斤應該賣多少錢更合適。

喜歡鉆研成本問題的陳風波，在大學兼職時也是通過降本增效的方式，讓自己成為了教育培訓機構的銷售能手。

這種經營意識，在陳風波進入蘇寧之后產生了更深遠的影響。陳風波的頭腦里似乎裝著一臺超強計算器，他往往會將整一個項目數據化，通過公式、算法，呈現在自己的腦海里，然后選取最佳實施路徑。

在零售集團互聯網平臺公司終止電商輸出業務的過程中，便有一個例子。彼時身為互聯網平臺公司總裁助理的陳風波發現，自己的團隊在做這項業務時，除去各種經營成本，可能連自己的工資都賺不回來。

“當時我就在內部講，我們一定要好好去盤一下我們各個渠道到底要不要做，能不能養活自己，如果能養活自己，我們就談怎么做得更大、更好，如果連自己都養活不了，那我們對公司也做不了更多的貢獻，反而還需要公司再拿錢來養我們。”經過詳細的調研和分析，陳風波用數據說話，讓公司最終決定停止了部分低產出的電商輸出渠道的合作。

經營意識要在現實的項目中落地，并不容易。對于線下體量龐大、現金流又極度緊張的蘇寧來說，創造利潤，扭虧為盈，是當務之急。而云網萬店肩負著帶動蘇寧易購進入盈利增長新賽道的重任，陳風波的“會算賬”正是蘇寧此刻最需要的。

做拍板的那個人，不怕出錯敢于決策

作為管理者，除了會算賬，敢拍板也相當重要。在眾多對蘇寧的觀察中，老民企的“一言堂”、等匯報等現象依然存在。在蘇寧最新的幾場會議上，內部亦對此提出質疑，倘若人人都等大boss決策，企業還談什么發展時機。

2019年雙十一期間，蘇寧第一次推出百億補貼計劃。彼時，電商平臺“百億補貼”戰事正酣，蘇寧作為新入局者，不僅需要迅速搶占熱度，還要拼能不能熬得住。看似萬物皆可補貼，但要在這一場流量收割大戰中突圍，簡單復制已有的模式，顯然不能奏效。補貼什么，怎么補貼，是決定蘇寧大規模補貼能否帶來預想中的流量和變現的根本。

接下項目的陳風波及其團隊，所面臨的局面用“一片荒蕪”來形容并不為過。“大家都不知道，這個項目到底應該朝著什么方向走，具體應該做什么，怎么做。”

蘇寧的用戶大部分集中在一二線城市，具備一定的消費能力。陳風波認為，蘇寧的“百億補貼”首先得留住這類用戶。只補大牌子，尤其是大牌子的頭部精品，是他定下的第一個規則，“穩定住蘇寧的忠實用戶，同時提升用戶在蘇寧消費的單價，這樣一個用戶給蘇寧帶來的UP值會更高，產生的價值也會更高。”另一方面，為了吸引更多年輕用戶和女性用戶，陳風波及其團隊還將母嬰、美妝和海外購列為蘇寧“百億補貼”的重點補貼品類。

“基本上我們就是這么做下來的，然后在過程中不斷地去迭代我們的標準。“陳風波說，“因為一開始我們并沒有一個完全完整的標準，在出現一些新問題之后，我們把新的規范確定下來，去制定新的標準，再維護到系統里，在下一步的實際運營中再去執行、驗證、調整，實際的效果確實還不錯。”

時至2020年雙十一，蘇寧易購的百億補貼已經覆蓋如房產、汽車、家電3C以及日用百貨等諸多方面，覆蓋了用戶的衣食住行。數據顯示，2020年11月1日至11日23點59分，蘇寧易購雙十一線上訂單量增長75%。

（圖：王祖藍右側為陳風波）

“當這件事情不知道應該怎么干，或者是需要快點出決策的時候，我會去決策，而且我愿意去承擔這個責任。即使出了問題，也沒關系，我可以去跟領導去溝通。”陳風波說，“這件事情是我做的決策，如果出了問題我承擔，這是我身為決策者應該承擔的責任。”

如何打好主戰場

會算賬、敢決策的陳風波，就任云網萬店。云網萬店之于蘇寧，是蘇寧第四個十年選擇的主戰場，據悉，其在經營體系方面劃分為行業線經營板塊、用戶與平臺經營板塊、商業提升與市場四大板塊。

云網萬店的核心，是要做好科技賦能和電商能力輸出，重點聚焦面向B端和面向C端兩方面的服務能力。在實現平臺化的同時，還要還肩負提升蘇寧自營變現能力的重任。在這種背景下，如何在掌握用戶思維的同時導入經營意識，優化線下中小微零售商、線上平臺商戶的成本、質量和效率，打造自營變現能力，成為陳風波的一大挑戰。

“做云網萬店的平臺運營，就像一個矛盾體。從純平臺思維來講，我們只管給商家匹配流量就可以，商家的成本、效率，我們都可以不用管。但是，蘇寧要對外拓展用戶，要打造平臺對于商戶、品牌的賦能能力，這就要求我們要有經營意識。我們就要站在商戶的角度，去商家的成本和效率。”陳風波說，“云網萬店做平臺運營，就是整個用戶、整個平臺流量的分發、平臺的規則，都需要我們去打造、去優化、去迭代，在這個過程中，除了業務本身，還涉及在不同部門之間、不同業務板塊之間的協同、溝通、協調。”

眼下，陳風波更忙了。不過，即使再忙碌，為了保持良好的工作狀態和精神面貌，這位在辦公室擺放健腹輪的健身狂人也總能擠出時間，每天至少做三組，并堅持晨跑的習慣。

極度自律，疊加極強的經營意識，讓陳風波比他人具備了更充分的信心和底氣，去成為那個拍板的人。而對于拍板重用“新將”打主戰場的蘇寧來說，這或許就是改變的開始。