Uber終于迎來了萬眾矚目的IPO。

幾年前，創(chuàng)始人兼前CEO特拉維斯•卡蘭尼克(Travis Kalanick)的失策和戲劇性中道離場，曾讓Uber吃盡苦頭。即便是在Uber最鐵桿的粉絲眼中，IPO也似乎遙遙無期。但現(xiàn)在，這一天終于來了。

據(jù)報道，Uber將其估值預期從1200億美元下調(diào)至800億美元至1000億美元，盡管如此，它仍被譽為紐約證券交易所歷史上規(guī)模最大的IPO之一。作為Uber在美國的主要競爭對手，Lyft的股價在最初的高點之后，正逐漸跌破其發(fā)行價。這或許讓人們在公共市場對新時代交通出行平臺的熱情有所下降。

在此次IPO之前，Uber一方面忙于簡化內(nèi)部控制和流程，一方面也忙于解決全球的跨地區(qū)事務。該公司重新制定了與監(jiān)管機構“躲貓貓”、與競爭對手長期競爭的戰(zhàn)略，開始與全球城市管理部門合作，并與競爭對手展開戰(zhàn)略接觸。

目前，Uber已在63個國家開展運營。在北美和歐洲的大部分地區(qū)、澳大利亞、新西蘭和拉丁美洲，它都有明顯的領先優(yōu)勢。在Uber面臨激烈競爭的一些主要市場，該公司通過股票互換交易，將其本土子公司與本土競爭對手合并，從而換取了和平共處的局面。2016年，Uber的中國業(yè)務被出售給滴滴出行，以此換取到其少數(shù)股權，結束了一場爭奪中國市場主導地位的戰(zhàn)爭。這開啟了更多的此類交易。

此后，Uber將其東南亞業(yè)務與Grab合并、俄羅斯業(yè)務與Yandex合并。這些交易使Uber在合并后的實體中持有相當大的股份——它持有滴滴15%的股份，Grab 23%的股份，Yandex 38%的股份。

但就在此次IPO前夕，該公司的戰(zhàn)略舉措背離了這條道路:它以31億美元的價格完全收購了西亞和巴基斯坦市場領軍企業(yè)Careem。

這使得印度成為人們關注的焦點。印度是世界上最后一個主要的網(wǎng)約車市場，每天的出行量約有350萬人次，而這個市場的榜首位置仍未確定。

互有勝負，但Uber的本地化更慢

Uber和Ola之前進行過初步談判，但尚未走得太遠。因為兩家公司都認為自己比對方處于更有利的位置。

如今Uber在印度面臨三種可能的情況：

1. 它繼續(xù)開展業(yè)務，并最終建立明確的市場領導地位。

2. Ola采取了一項戰(zhàn)略舉措，比如與Uber的競爭對手結盟或上市，因此似乎在規(guī)模上占了上風。

3.Uber努力建立市場領導地位，并與Ola達成和解。

無論是在內(nèi)部還是外部，Uber都堅稱，其在印度的核心出租車聚合業(yè)務處于領先地位。該公司首席執(zhí)行官Dara Khosrowshahi一年前訪問印度時曾表示，Uber當時每周的客流量為1000萬次，平均每天142萬次。他還表示，有30萬名司機活躍在其平臺上。去年7月，Uber表示，它在印度和南亞地區(qū)完成了逾10億次出行。在過去的一年里，它增加了10個城市市場，包括巴特那、阿格拉、坎普爾、阿姆利則、瓦拉納西和帕拉吉。最近。它剛剛在維杰亞瓦達和蘭契啟動運營，累計業(yè)務范圍已覆蓋印度40個城市。

Uber首席執(zhí)行官Dara Khosrowshahi

而Ola開展業(yè)務的城市市場規(guī)模幾乎是Uber的三倍，該公司聲稱擁有100萬名司機合作伙伴。即便保守估計只有一半人處于活躍狀態(tài)，Ola的司機隊伍和車隊規(guī)模也將明顯領先于Uber。同時，有兩組第三方數(shù)據(jù)顯示，Ola一直領先于Uber。

然而App Annie的一份報告顯示，相對于Uber的規(guī)模，Ola只有微弱的領先優(yōu)勢，而并沒有絕對優(yōu)勢。據(jù)App Annie統(tǒng)計，Ola在印度的下載量為6030萬次，Uber下載量為5670萬次。Ola擁有780萬活躍用戶，Uber擁有700萬。而在一年前，Ola和Uber的用戶分別為750萬和600萬。

相反的論調(diào)也存在，據(jù)印度市場數(shù)據(jù)追蹤平臺Kalagato估計，Ola的領先優(yōu)勢要大得多。截至去年11月的安裝數(shù)據(jù)顯示，有38%的聯(lián)網(wǎng)智能手機用戶使用Ola，卻只有24%的用戶使用Uber。

但是Uber在凈推薦值 (Net Promoter Score,NPS)方面得分更高，為0.54分，而Ola為0.46分。

Ola對比Uber的優(yōu)勢在于本地化。例如，司機往往會在顧客上車之前就開始行程。Ola注意到了這個問題，并確保只有當司機與乘客共享代碼時，才可以開始旅程。

同時Uber在三輪車業(yè)務上也花了很長時間才站穩(wěn)腳跟。Ola迅速擴大了這一類別，為三輪車司機提供預裝應用程序的免費智能手機。對Uber來說，根據(jù)當?shù)匦枨蠖ㄖ谱约旱膽贸绦蚴且粋€漫長的過程，因為這需要得到Uber美國總部的批準。該公司在進入印度近兩年后才開始提供現(xiàn)金支付服務。

在過去的一年里，Uber解決了部分問題。例如，它開發(fā)了一款適用于印度低速互聯(lián)網(wǎng)的輕量級應用。它還在三輪車領域強勢回歸。

貴精不貴多，貴穩(wěn)不貴速

對Uber來說，增長放緩一定是壞事嗎?Uber很清楚自己的劣勢，同時也試圖給當?shù)氐默F(xiàn)有企業(yè)帶來壓力。該公司在上周提交的S1文件（注冊上市聲明）中表示:“我們一直在激勵和促銷方面大力投資，以推動印度市場份額的增長。印度本土的競爭對手，尤其是Ola、Swiggy和Zomato，資金充足，在本土運營方面很專業(yè)。”

在積極進取的首席執(zhí)行官巴維什•阿加瓦爾(Bhavish Aggarwal)領導下，Ola迅速擴大了業(yè)務規(guī)模，實現(xiàn)了業(yè)務多元化。Uber則專注于其核心業(yè)務，穩(wěn)步發(fā)展。開發(fā)新市場需要時間，在比較Uber和Ola開展業(yè)務的城市數(shù)量時，這一點就很明顯。

然而，緩步前進并不一定對Uber造成那么大的損害。“印度十大城市占據(jù)了網(wǎng)約車市場的90%。因此，放慢速度不會讓Uber損失太多，”一位前公司高管表示。

在非出租車領域，Ola一直在嘗試各種業(yè)務——從通勤巴士到雜貨配送，從NBFC（非銀行金融公司）到電動汽車，從自行車共享到自駕。它還大力推廣自行車出租。

Uber最近在孟買推出了一項休閑領域的船乘服務。最近，該公司還與馬欣德拉公司(Mahindra & Mahindra)就多城市電動汽車出租車服務展開合作。它還增加了Paytm作為支付選項，并在Uber Lite應用程序中加入了非常受歡迎的組合服務類別。

在另一個重要的領域——外賣，Uber Eats已經(jīng)開辟出了一個利基市場，而Ola尚未能對Foodpanda產(chǎn)生重大影響。據(jù)消息人士稱，盡管在過去一年中其在外賣領域的投資超過100億盧比，但仍未達成目標。

也就是說，Ola的快速擴張以及向其他垂直領域的擴張有其風險，Uber緩慢而穩(wěn)定的方式也有其優(yōu)點。正如亞馬遜有機地在印度建立了業(yè)務一樣，Uber也可以考慮逐步建立領導地位。

這兩家公司的團隊規(guī)模，或許就是其截然不同的風格的一個反映。Uber的員工規(guī)模只有Ola的一半。據(jù)估計，Uber在印度約有3000名員工，而Ola有6000名。

然而，Ola在各個層面都有明顯的波動。

與此同時，Uber在印度的領導團隊在穩(wěn)步加強。該公司去年提拔印度業(yè)務主管Amit Jain為亞太區(qū)首席執(zhí)行官。在此之前，該公司已聘請Tata Sons前高管Madhu Kannan擔任印度和新興市場的首席商務官。去年6月，Uber提拔Pradeep Parameswaran為印度業(yè)務主管。該公司最近還聘請了BPO（業(yè)務流程外包，Business Pro-cess outsourcing）行業(yè)資深人士Pavan Vaish擔任業(yè)務負責人，Axis Bank前首席營銷官Manisha Lath Gupta擔任營銷負責人，CNN前記者、在聯(lián)合國工作過的Satinder Bindra擔任公關總監(jiān)。

攜手Ola？

去年，當與Ola可能達成交易的談判進行時，Uber曾公開表示，它只認可其將占據(jù)上風的提議。它擁有相對穩(wěn)定的組織結構，在一線城市有著強大的影響力。但隨著網(wǎng)約車市場對司機的激勵和給乘客的折扣明顯下降，競爭強度已經(jīng)降低。現(xiàn)在的重點是經(jīng)營效率、創(chuàng)新和伙伴關系。

Ola的規(guī)模最近幫它新增了重要的資本，但它似乎也沒有心情與競爭對手握手言和。據(jù)兩位熟悉Ola內(nèi)部氣氛的人士透露，這兩位競爭對手彼此之間的敵意很深。

此外，Ola首席執(zhí)行官Aggarwal與軟銀的復雜關系，可能會促使Ola作出其他選擇。外界認為，軟銀正在推動Ola與Uber達成交易。但值得注意的是，在沒有軟銀參與的情況下，Aggarwal成功地從現(xiàn)代汽車、淡馬錫、Steadview Capital和Sachin Bansal那里籌集到了新資金。

Aggarwal同時在制定計劃削減開支。通過縮減促銷活動和裁減高級員工，有助于Ola降低成本，并逐步趨近盈利。這將有助于該公司上市、釋放價值、保持獨立，并繼續(xù)向Uber施壓。

Aggarwal的另一個選擇是與滴滴出行或Grab聯(lián)手，后者是另一家創(chuàng)立全球反Uber聯(lián)盟(global anti-Uber alliance)的網(wǎng)約車初創(chuàng)企業(yè)。與Uber在中國達成的和平協(xié)議，并未阻止滴滴在其他地方與Uber展開競爭。它去了墨西哥，并收購了巴西叫車服務行業(yè)的領頭羊99公司，從而在拉丁美洲開辟了一條對抗Uber的戰(zhàn)線。它還持有Lyft的股份，以及Ola約0.15%的份額。

此外，Aggarwal也可能聯(lián)合不按套路出牌的Reliance Jio公司，后者正將目光投向網(wǎng)約車業(yè)務。該公司正在加緊發(fā)展其電子商務項目，并在消費者互聯(lián)網(wǎng)領域進行了一系列小規(guī)模收購。與一個本土的顛覆者為伍，會非常符合Aggarwal的形象——他是一個勇敢的、充滿斗志的印度民族企業(yè)家，經(jīng)營著全球性的大企業(yè)。

作為回應，Uber越來越多地轉向打造自己的形象，通過積極向上的電視廣告來吸引印度年輕人，告訴他們“印度人”意味著什么。如果讓Virat Kohli（印度當紅板球明星，印度板球副隊長）代言，都不能為Uber做到這一點，那再大規(guī)模的IPO也將無濟于事。

【來源：志象網(wǎng)                  作者：周鑫】