企業做生態是必然，但生態玩法千差萬別業界
不過數年，互聯網橫向疆域內，已沒有太多的空位。當藍海已成紅海，多少人在互聯網的世界里暴虎馮河，加速了所謂“寒冬”的降臨。而對另一撥人，他們面前還有兩條路：一往縱深，以求向垂直發展，夯實自己的根基；二往“生態”，蓄意要整合上下游，行業競爭上便能以大打小。
先拋出我的觀點。企業要做大，必須得走“生態”這一條路，別無他法。但是，“生態”玩法存在差別，它既是互聯網世界的靈丹妙藥，能讓產業起死回生；同時也是商業模式里的牛溲馬勃，在企業發展中有其特殊的價值。
生態不等同于平臺
南懷瑾在其著作《歷史的經驗》中說過，熟悉的邏輯不一定能推出正確的結果。回看眼下的諸多“生態”提法，因其往往緊貼于“平臺”這個詞的左右，常容易被誤解為“生態”與“平臺”是一個概念，語境相同。
如果我們用企業做大可以不往平臺經濟一條路發展的論據，來推證企業發展可以不做生態，那就犯了概念混淆的錯誤。
平臺玩法和生態玩法，雖都是企業常有的商業運作方式，但本質上卻分明是不同的兩種模式。
生態，詞根也即生態系統。早在1936年，英國人Arthur Tansley就對生態系統給出了詳盡的描述：
生態系統是指在一定的空間內生物成分和非生物成分通過物質循環和能量流動而互相作用、互相依存而構成的一個生態學功能單位。
由此，我們便能明白互聯網世界中“生態”一詞的抽象意義。“互相作用”與“相互依存”，是所有企業談及生態模式的核心要義，它對生態玩法中的業務經營，賦予了更直觀的邏輯解釋。
而平臺，則是一種虛擬或真實的交易場所的抽象，平臺之上的業務與為其提供舞臺的平臺本身構成了相互作用的生態，所以，平臺模式涵蓋了生態。
反過來，生態卻不一定是平臺。彼此依存的生態模式，構成了向產業鏈上游或下游延伸的完整系統，但彼此的依存，并不等同于促成供需雙方交易的抽象；相較于打造開放多元的平臺網絡體系，生態系統還可以按線性舒展，形成左右互相銜接、作用的關系鏈。
辨析“生態”與“平臺”的關系，是為了讓我們看清，做生態與做大平臺之間沒有必然聯系。互聯網的兼容并蓄，讓參與者有均等的機會在企業發展中做出自己的選擇——要么做平臺，形成平臺、供給方、需求方三方共贏的生態；要么拒絕做平臺，將揮向平面的全局大刀，轉向橫切一條線，做好產業上下游的依存生態。
不顧及客觀規律的發展，一上來就談生態固然不妥，但漠視“生態”在企業發展中的重要地位，同樣也是毫厘千里。
做生態為什么是必然
在央視制作的紀錄片《大國崛起》中，有一句引自美國前總統國家安全事務助理茲比格涅夫·布熱津斯基的話：
簡而言之，我們面對的是一個比一百年前更相互牽連、相互依賴的世界。
事物發展的過程，也伴隨著自身物理關系網絡和邏輯關系網絡的發展，此種發展是客觀規律，它在企業發展的過程中，體現為要求企業不再停留于原地，而必須出手，構建或大或小的生態模式。
論辯“生態”的必然性，從那些常被標榜為“不做平臺”的傳統企業入手，也許更能說明問題。
有事實為證。一如星巴克。這家在全球擁有超過2萬家門店的企業，在非平臺的發展路徑上，像我們展示著它自身的咖啡生態。
印尼的蘇門答臘島，是星巴克咖啡豆的主要產區。在這里，星巴克提出了所謂的“C.A.F.E.規范”，此規范對咖啡種植和采摘提出了需同時考量環境貢獻和社會責任的要求。為了使得咖啡豆產量保持穩定，星巴克為生產者提供金融貸款；為了確保咖啡豆的品質保持上乘，星巴克專門雇傭工人，在當地開設“種植者支持中心”，培育健康的育苗，并將它免費送給種植者。與此同時，星巴克還為缺乏淡水資源的村鎮開設飲水站，甚至在當地建立起了醫療診所。
推想可見，當星巴克還是那家西雅圖的小咖啡店時，它只需賣好它的咖啡即可。而當星巴克逐漸發展為散布全球的咖啡門店時，他就成了產業鏈上的關鍵中樞——在產業鏈的上游，從咖啡豆采摘到咖啡豆的種植，再到種植農戶本身，星巴克構建起了溯源向上的生態產業鏈。咖啡豆，是星巴克的切實需要，卻也超出了一顆豆子本身的意義，成為鏈條上聯接種植者和星巴克的要素單元。
因此，涉及全球數萬種植者生計的星巴克，已然滿足了“相互依存”的生態內蘊，在這條長長的產業生態鏈上，星巴克順利讓其品牌價值達到了300億美金。除了生態玩法，你無法解釋星巴克在發展壯大的同時，自身涉獵于“基地種植”、“銀行金融”、“居民醫療”的諸多領域。
再如老干媽。這個貴州的明星企業，每天生產出的辣椒醬高達數百萬瓶。不上市，不做平臺的老干媽，在其持續發展的背后，有的也是老干媽自建生態的產業鏈條：
貴州省政府在其網站上刊登的數據顯示，老干媽與數個辣椒種植基地簽約，僅遵義產區，就覆蓋了超過12萬畝土地，帶動農戶用工200萬人次；為老干媽供給這數百萬只玻璃瓶的玻璃廠就有7家之多，相關產業鏈上，老干媽還通過自建物流派單體系，與包括4家瓶蓋廠、3家紙箱制造廠、3家商標標貼印刷廠、110個相關原輔材料供應商，135個國內外銷售代理商，以及8家鐵路、公路物流運輸企業形成緊密合作。
很難想象，沒有對自建生態的主動出擊，訂單的大幅增加將怎樣確保長期且穩定的消化。
從街邊小店開始創業征程的陶華碧，在將企業帶向更大的發展軌道時，必然要開始顧及產業鏈發展的每一個環節；在確保自身辣椒醬高產的同時，要得到穩定的品質和服務，也就促使其必須參與涉及辣椒種植、貿易、加工、銷售的完整產業鏈條。這產業鏈中的每一環都牢牢緊扣，形成了彼此互相作用、相互依存的辣椒生態。
一杯咖啡，一瓶辣椒醬，固然誰都能買到原材，誰都會制作加工；但當其數學單位由“1”變成以“億”計算時，構建自己的生態，就成為了必須。所以，和小米、樂視這些以“虧本”來標榜生態構建的企業類似，雖然建立飲水站、金融貸款服務看似與咖啡銷售無關，雖然搞起“種子培育和農田買賣”看上去像是老干媽要涉足農業創新，但為了滿足自身規模化的生產需求，不惜創造條件，自建生態，涉足把控上游或下游的興衰，這既是應該，也是必然。
生態玩法有別
因為行業之間存在差異的緣故，企業生態的構建重心自然也存在區別。
有如淘寶、微信這樣的平臺型生態，為刺激個體電商從業者、內容創作者的生產與消費，平臺生態傾向于打造中間件：淘寶逐步建立支付金融、貨運物流的電商生態，微信則涉足于SaaS服務，開放應用接口和組件開發平臺，發展壯大中構建了內容分發的生態。
也有如小米這樣的廠商，借物聯網和內容填充，試圖形成對用戶的生活場景全覆蓋，打造的是所謂“客廳生態”。
再有如風口浪尖的樂視，關于生態玩法有別，樂視用實際行動給出了一個更難理解，想象空間也確實更大的注解。
賈躍亭在最近的一次談話中說道：
樂視模式作為一個“新物種”、“反常規”的存在，它注定只能孤獨的奔跑、在試錯中前行和進化……公司將聚焦現有市場、子生態之間強化反。
拋開樂視的是與非不談，樂視自稱其生態的“反常規”，和生態之下又有“子生態”的邏輯劃分，正佐證了生態玩法有別的結論。
為構建與他人不同的生態模式，也就有了“多元化經營”維持生態穩定、“跨界打造中間件”刺激生態發展的不同選擇。
固然行業內各個不同企業的各司其職，可以構成宏觀上的“生態”組合，但結合自身需要，選取產業重心區段來自建生態，是保持經營穩定且持續的唯一路徑。這理解起來也可以很簡單，想要不受制于人，靠誰都不如靠自己。想必這也是越來越多的公司，在互聯網圈玩起“雌雄同體”的意義。
14世紀末，歐洲正從蒙昧的中世紀走出，發軔于意大利的文藝復興如星星之火逐步燎原，科學和人文的思想一點一點地照亮了歐洲的天空。
企業一點一點做大，就必然囊括進更多的市場需要，一點一點向自己的左右蔓延，成了“做生態”的踐行者。借用我那位研習歷史的朋友說過的一句話：
條條大路通羅馬，但成為羅馬的道路只有一條。
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