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魅族高級副總裁、魅藍總裁李楠

“魅藍今年的任務(wù)是把總量撐住，把高通的專利費額外賺出來，再確保公司盈利就行了。”

魅族高級副總裁、魅藍總裁李楠近日在接受騰訊科技采訪時說，魅藍上半年的出貨量比去年同期提升41%，利潤貢獻比去年提高107%，魅藍Note 6在全渠道訂貨會的訂貨量比Note 5翻了一倍。

李楠指出，魅藍品牌成立不到3年，累計出貨量已達4500萬臺。魅藍Note 6就是魅藍全系產(chǎn)品中的絕對主力，意味著它要在正面戰(zhàn)場跟最重要的敵人做正面的PK，而且還不能輸。圍繞著這個目標，魅藍會重新調(diào)整Note 6的上市時間，推廣投入，渠道安排以及供應(yīng)鏈支持。

致力于「青年良品」的魅藍，在2017年也選擇重新出發(fā)，繼續(xù)以設(shè)計與品質(zhì)為基石，將國際化潮流和簡約設(shè)計帶給年輕人。據(jù)悉，繼魅藍Note6之后，魅藍6也將于9月20日在北京發(fā)布。作為魅族手機「基本款」，將延續(xù)魅藍品牌設(shè)計、品質(zhì)、實在的品牌基因。

今年5月，魅族進行了一次組織構(gòu)架調(diào)整，黃章親自掛帥魅族事業(yè)部，主導(dǎo)魅族及魅族高端品牌的相關(guān)業(yè)務(wù)。黃章早前表態(tài)要做自己心目中的夢想機，此次魅族事業(yè)部由黃章親自領(lǐng)導(dǎo)，是魅族在高端產(chǎn)品線上發(fā)力的重要舉措。

李楠升任魅族科技高級副總裁兼魅藍事業(yè)部總裁，新成立的魅藍事業(yè)部除了品牌、市場、銷售等重要職能外，還包括了產(chǎn)品規(guī)劃職能。為主管營銷的負責人增設(shè)產(chǎn)品規(guī)劃職能，是有意使魅藍逐漸由品牌和市場牽引產(chǎn)品定義，以加強產(chǎn)品的差異化和競爭力。

楊顏升任魅族科技高級副總裁兼Flyme事業(yè)部總裁，繼續(xù)統(tǒng)籌操作系統(tǒng)體驗和商業(yè)化業(yè)務(wù)。

關(guān)于魅族拆分三大事業(yè)群的意義，李楠說，這有利于魅族CEO黃章在追求自己夢想和獲取商業(yè)利益之間做好平衡，而魅藍要做的就是取得商業(yè)上的成功。

魅族曾經(jīng)也在嘗試做生態(tài)鏈的事情，為了這件事，魅族曾經(jīng)折了四個團隊：兩個產(chǎn)品團隊、一個技術(shù)團隊和一個推廣團隊。遺憾的是這件事沒有上升到公司的戰(zhàn)略層面。

不過，在魅藍拆分以后，李楠有了更大的空間在生態(tài)鏈上施展拳腳。“魅藍其實一直都在為這件事做準備，因為魅藍在品牌建立之初就討論過這個問題，以至于我們的品牌解釋叫青年良品，我們不說是青年良品手機。所以整個魅藍架構(gòu)的所有層面，都在為這些事做準備，從品牌，到產(chǎn)品，到營銷。”

不過，魅藍不會像小米生態(tài)鏈那樣進行投資然后開小米之家，而是要做小米之家的原版，也就是Opening Ceremony的潮牌店模式。

“因為在時尚領(lǐng)域，品牌已經(jīng)爆炸；未來在3C領(lǐng)域，品牌一樣會爆炸。小米的模式是什么？我不做關(guān)于品牌的品牌，我就做一個品牌。我認為小米在做一件他真正不可能做到一件事情，就是阻止品牌的爆炸。”李楠解釋說。

Opening Ceremony最初是由兩個來自加州伯克利大學的校友在紐約創(chuàng)立的小買手店，賣著他們從世界各地淘來的好東西，隨著他們出眾的好品味迅速吸引了各路潮人明星，如今已經(jīng)成為有名的潮人潮牌聚集地。

魅藍要做類似Opening Ceremony的潮牌模式，所以要做的事是成就品牌，自己不做投資。Opening Ceremony沒有投資與它合伙的品牌，而是依靠品牌之間的互相加持，最終才成就了Opening Ceremony。

這也意味著，魅藍接下來要開線下店。李楠說，在真實物理世界上是建店，但在消費者的心智戰(zhàn)場上，是做一個關(guān)于品牌的品牌。

在線下店的選品上，魅藍會參考小米之家等渠道賣得最好的前20%的頭部品類。

至于這件事黃章怎么看，李楠說，黃章對魅藍的要求就是這個品牌能活能賺錢有規(guī)模，為了解決這個問題，就必須得先解決線下零售，解決線下零售問題，就要解決線下零售商賺錢的問題，為了解決線下零售商賺錢的問題，就必須做很多頭部的品類，成為3C的綜合賣場，這是非常自然和必然的邏輯。

目前魅藍團隊正在選址，會優(yōu)先考慮把店開在商城。魅藍要做Opening Ceremony的潮牌店模式，就意味著要在短期內(nèi)擴充產(chǎn)品品類。首先魅藍會選擇品牌合作的方式，同時自己也得撐住一部分產(chǎn)品，才能先把店開起來。

實際上，幾乎可以預(yù)見的是，要做成這件事，面臨很大的難度。但李楠說這件事不會比魅藍做成更難。“如果你經(jīng)歷了魅藍連品牌名字都沒有，大家在辦公室討論我們該怎么干，到一年2000萬臺出貨量的時候，你覺得哪個更難？我認為絕對是做成魅藍更難。”