加多寶的“被紅罐”，或將逆襲涼茶市場營銷
關鍵時刻
陳鴻道在創業之初，有兩個揮之不去的劣勢：一是紅罐的“紅”，明明降火涼茶最好的表達是清涼的綠色，但當年他與廣藥合作，只擁有“紅罐王老吉”商標的使用權；二是紅罐王老吉涼茶成本居高不下。
關鍵抉擇
學洋人，請外腦，土法上馬的陳鴻道憑著自己的悟性，邊學邊干，以戰略家的眼光和雄心壯志排兵布陣，欲做中國的可口可樂。
應對策略
陳鴻道首先變不利為有利，將不得不采用高價位策略的紅罐涼茶搭上“吉慶”班車，推上了婚慶喜宴，變成了“吉祥三寶”之一；他狠抓終端，穩占市場；不惜重金外聘職業經理人，大膽地將自己尚未發育齊全的公司部署為大型公司規模，并為大發展做好了各種儲備。
策略結果
時機一旦成熟，加多寶的銷售額一升再升，其高額超前配置的管理團隊在老板遭遇官司、長期缺席的情況下，指揮公司運轉自如，不斷成長，最終成為占全國涼茶7成銷量的涼茶大王。
加多寶（2012年之前統一名稱是紅罐王老吉）成立20余年以來，可謂命運多舛，甚至，其創始人陳鴻道曾一度身陷囹圄，取保候審后遠走他鄉。盡管如此，加多寶集團卻始終巋然屹立，一次次在危機中逆襲。要問陳鴻道有什么妙招，他說“我選對了老師”。
陳鴻道說，“市場經濟是洋人發明的，那我們就學習洋人吧”。陳鴻道所拜的老師都是洋人，我們能夠數得上的有See’sCandy、百事、可口可樂，還有投資大師巴菲特，而那位舉世聞名的定位大師特勞特更是陳鴻道有事必問的洋大人。陳鴻道從老師那里學點子、學戰略、學定位、學用人。詭異的是，即便他照搬照抄，也能成功，而且，他學什么像什么成什么。
大“紅”大“吉”
陳鴻道在創業之初，有兩個揮之不去的劣勢：一是紅罐的“紅”，明明降火涼茶最好的表達是清涼的綠色，但當年他與廣藥合作，租下王老吉涼茶商標的時候，卻只能用“紅罐王老吉”，因為綠罐或者綠色包裝的涼茶，廣藥留給了自己；第二，包裝涼茶的馬口鐵罐，作為實驗產品產量不高，又是代工廠生產，他沒有多少議價權，所以他生產的紅罐王老吉涼茶成本居高不下，一罐310毫升的涼茶，零售價4元左右，遠高于罐裝可口可樂這一主流產品的基準價格。
怎樣轉化這兩點劣勢呢？陳鴻道絞盡腦汁。他想到，巴菲特對美國老字號糖果作坊See’sCandy(中譯名為“喜詩糖果”)的分析：它所生產的糖果，被認為是表達愛情的最重要的物品之一。所以，在情人節的時候，男士們絕對不會因為“喜詩糖果”漲價而購買其他品牌的糖果，這是它的優勢。一盒糖果兩美元，貴嗎？如果成為節日標配，當然不貴。
而每罐4元每箱30元的涼茶貴嗎？一旦它成為人們的首選禮物，也應當不貴，洋人能做的我們也能做。加多寶的任務是找到不嫌它貴的目標消費群體。
在中國的文化傳統中，紅色是喜慶的顏色，例如，紅雙喜香煙是婚慶宴上必備的。是否能讓紅罐王老吉也變成一種喜慶必備呢?于是乎，紅罐王老吉被投放到縣鄉市場，在這里整箱的火腿腸、方便面、可樂和涼茶可以作為禮品送來送去，有很多人批量購買。而且作為飲料，雖然單獨的紅罐涼茶似乎比其他的飲料貴，但是，其大紅的顏色出現在節慶的場合，顯得特別拿得出手。所以，紅罐涼茶一炮走紅，搖身一變，與大紅色包裝的紅雙喜和金六福，組成了婚宴和喜慶活動中必不可少的“吉祥三寶”。
在陳鴻道手中，紅罐涼茶、王老吉、加多寶成了香餑餑，其實這些都源于很傳統的東西。距今200年的清朝道光年間，廣東洞鶴山有一個叫做王澤邦的，人稱“吉叔”或稱“王老吉”。他因為廣州城瘟疫而來到野山避難之時，偶遇一方士，這位云游四海的世外高人交給他一副對抗疫病的藥方，王澤邦依方抓藥，熬煮成茶，免費施與患病之人，藥到病除。此后這藥方就成了王老吉涼茶的原始配方。多年來，王家以此謀生，發家致富，家族其中一支1889年定居港澳，大陸一支留在廣州。港澳王老吉涼茶迄今歷經五代，到了第四代開始衰落，但仍堅持慘淡經營。
20世紀90年代初，東莞人陳鴻道從港澳王老吉第五代傳人王健儀手中長租下了這家“百年祖鋪”，從此，鴻道集團采用“借尸還魂”的高段位商業運作，竭力將王老吉重新發揚光大。1995年，陳鴻道在香港正式獲得王老吉商標和秘方的使用權，在香港生產和銷售罐裝王老吉涼茶。而此時，內地王老吉屬于廣藥集團，因為廣藥準備上市，而內地王老吉在廣藥屬于正要被剝離的雞肋，當陳鴻道前來商談購買大陸王老吉商標的時候，與廣藥一拍即合，馬上達成了合作協議，但是，正如前邊所言，聰明的廣藥人留了一個心眼，只將王老吉商標使用權的紅色罐裝部分租給了鴻道集團，而將綠色王老吉留給了自己。
顯而易見，內地香港兩地的王老吉“分離”已逾百年，是陳鴻道的努力使它們實現了“統一”。為此，陳鴻道頗有預見地在英屬維爾京島注冊了鴻道集團的子公司——一個名叫“加多寶”的離岸公司，專門用來做飲料生意。
紅色鐵罐“大吉大利”的美好寓意，帶給了加多寶公司生產的涼茶高貴且價不高的名聲，以及銷售業績的顯著提升。隨后，加多寶改自建工廠，并采用了自主的物美價廉的包裝，終于剝離了過去不得已的高定價，實現了生產低成本，而以往的高價位策略因此留下了一個令人眼紅的利潤空間。加多寶的中間商樂了，包括經銷商、物流商、批發商和那些終端的銷售員、理貨員……個個賺得盆滿缽滿，因為這些經銷商完成銷售任務后，按照銷量返點，總體上能夠保證每箱5元左右的利潤，其中物流方面獲得每箱4元的利潤，最終零售終端商的利潤大概在每罐1元錢。可以說，王老吉留給每位參與者的利潤都相當可觀。巨額成功使他們對加多寶心存感激，同時也增強了他們捍衛加多寶即捍衛自己利益的決心。
一般來說，快消品降價容易漲價難。近年來通貨膨脹搞得很多廠家想漲價卻又輕易不敢漲價。而從長遠看，加多寶獲得的這個巨大的利潤空間，為它新時期的發展奠定了基礎。
紅罐王老吉最終被定位為“吉慶”。這個定位不僅拓展了銷售場景，也拓展了消費人群，加多寶學著可口可樂，以贊助央視娛樂節目《開門大吉》的方法強化“吉慶”這一概念。在浙江衛視的《中國好聲音》中，加多寶是首個果斷以6000萬元人民幣拿下冠名權的快銷品公司，從今天的發展看，無論浙衛，還是加多寶，都會認為冠名是一次超值的投資和雙贏。隨著《中國好聲音》第一季收視率遙遙領先，2012年被迫放棄“王老吉”商標而改用“加多寶涼茶”的鴻道集團，其涼茶品牌迅速躥紅。
終端與意見領袖
加多寶在每一個轉折的路口，都有洋人的成功榜樣在前。
陳鴻道在業內的老師可口可樂有一條營銷格言，“要讓可口可樂成為一種唾手可得的飲料，只要有人的地方就應當有可口可樂”。一次，巴菲特帶著孫子去奧馬哈一家餐廳吃披薩，發現這家餐館只有百事可樂而沒有可口可樂。作為可口可樂的大股東，巴菲特非常生氣，他向位于亞特蘭大的可口可樂總部打電話抱怨此事。不久，巴菲特再去此家餐館，發現那里也開始出售可口可樂了。
終端不但是實現成交的最后一個環節，也是廠商競爭的最后一個重要堡壘。如果你的產品一進入終端就被競爭對手買光雪藏，那么消費者就會淡忘你的產品。所以，終端是加多寶真正的命門所在。
終端具體落在何處？陳鴻道將目光轉向餐廳的食客，他把這些食客作為紅罐王老 吉的終端，作為“源點人群”。之所以選擇餐廳食客作為源點人群，是因為在紅罐王老吉創建之初，中國經濟剛剛騰飛，下館子還是一種高消費。經常外出吃飯的人也是相對的“高消費人群”，可以承受紅罐王老吉涼茶較高的定價，也是“意見領袖”，為認可的產品起到廣而告之的作用。
在終端，加多寶雖然采用的是人海戰術，卻是有主次的打法，在重點單兵進軍的餐廳食客一端，例如進攻婚宴，加多寶推出只要憑結婚證就可以每桌免費贈送10罐涼茶的活動。而在加多寶重點開辟的革命根據地福州和溫州，一開始，為打消消費者的顧慮，加多寶推出了“免費試飲”活動，這種試飲不是超市里常見的小紙杯試飲，而是每桌贈飲5罐，甚至10罐王老吉，客人如果覺得飲品可以，之后的罐數再掏錢購買。這種慷慨的“先嘗后買”的方法收到了奇效，因為吃宴會的人易上火，所以體驗過涼茶的顧客一般都會再買一些。
餐廳老板一端，則采用多種方式促銷，比如給店主陳列費，提供試喝，提供冰柜，搞公關營銷;在夜場，聘請導購，提供試喝品，或者與啤酒屋搞聯合促銷……陳鴻道選擇餐飲終端也有優先次序，首選是川菜館、湘菜館、火鍋店和燒烤店。試喝要先招聘導購，每個點提供12~24支試喝品，每支產品要求冰鎮一小時以上，倒6小杯給6個客人喝，最后憑空罐和拉環核銷。在一個省會城市，加多寶每月的試喝品能達500箱以上。
終端銷售隊伍是陳鴻道自建，他從一次次街頭促銷做起，從一間間餐廳做起。這里應了一句消費者行為專家帕克?昂德哈昂的話，“食品行業(含飲料)是沖動消費發生率最高的行業，沖動消費在這里占到60%~70%”。所以，在餐飲終端，需要駐地導購員訓練有素，例如，海報的貼法、條幅的掛法、堆頭的擺法、與客戶的第一句話、第二句話的講法，與店主拉近關系的做法等等，都有督導員手把手地示范，并將這種極富耐心地執行、檢查、反饋貫徹到每一個銷售環節，通過終端展示等手段誘導顧客發生沖動性消費。
常去餐廳的吃貨們對飲食最有發言權，他們是名副其實的“意見領袖”。他們在餐飲店覺得好喝，平時也會去買來喝，還會買回家喝，推薦給朋友喝。通過餐飲終端的源點人群，王老吉涼茶開始流向家庭消費。甫一開始，陳鴻道發現，面向家庭甚至比面向餐廳的效果還好，家庭的消費量更大，加多寶遂順勢推出了“健康家庭、永遠相伴”的廣告。墻內開花墻外香，一度紅罐王老吉在溫州市場的銷量甚至遠超廣州市場。由于廣告定位和推廣，溫州人更多是把這種涼茶當作一種隨時可用的家庭軟飲，代替所有其他軟飲。
陳鴻道的如意算盤是，只要餐廳和家庭終端做得動，小店就能賣，小店能賣，超市也能賣，超市能賣，經銷商自然會樂于代理，那么整個渠道就自動帶動起來了。果不其然，餐廳和家庭消費帶動了超市、便利店等終端的生意。陳鴻道的想法得到了應驗，隨著終端需求的興起，紅罐王老吉引起了渠道的興趣，原本不看好王老吉的渠道開始轉向，如此，一張立體銷售網漸漸形成。這種以終端帶動渠道，以終端為導向的奇異打法，是加多寶最具特色的市場營銷方式。最終，加多寶建立了一支近萬人的銷售鐵軍。從高端餐廳酒店，到普通商鋪超市，加多寶的市場銷量占了80%，覆蓋全國32個省市，藉此，加多寶也有了更多管控渠道的籌碼。
作為終端的一個部分，加油站的便利店是加多寶（紅罐王老吉）的另一個目標。2012年8月，加多寶與中石化廣東分公司簽署協議，將紅罐涼茶鋪向中石化廣東分公司的易捷便利店。資料顯示，中石化易捷便利店全國就有27000家。拿下中石化廣東，瞄準的是不可小覷的中石化全國市場，對于加多寶來說，可以失去一切，但絕不能失去終端。在終端數量上，加多寶寸土必爭，不放過任何一個區域的任何一個終端，在每一個區域市場上都要力求做深做透。加多寶與競爭對手在終端市場上搶過客戶，在貨架上撤過競爭品，業界有人說，加多寶許多競爭對手看到紅罐涼茶在場就會懼怕三分。
外腦的價值
陳鴻道學習美國企業抓團隊建設，而抓團隊建設，主要是抓管理團隊。他要求管理團隊成員一起吃早餐，周末休閑大家一起去遠足。陳鴻道認為，管理層統一了，公司的運營就能始終走在正軌上。
在加多寶（紅罐王老吉），流傳著這樣的一個起初催悲、但越往后越能令人喜笑顏開的故事：2002年，加多寶和廣藥加起來的涼茶份額為1億元左右。而當年百事可樂在中國已經有200億左右的市場份額。經人介紹，陳鴻道花50萬元年薪從百事可樂“挖”來了一位市場總監。陳鴻道原本想讓他來掌舵加多寶的全部營銷工作，但這位總監卻完全按照百事可樂200億的規模設計了加多寶的渠道，最要命的是，這位“二把刀”總監還原封不動地COPY了百事可樂的營銷規模，要求有一堆不同的渠道銷售總監組成營銷團隊，因為在巨型公司如百事可樂者，懂現代渠道的不懂餐飲渠道，而懂餐飲渠道的不懂批發渠道。這種情形完全不是土法起家的陳鴻道的初衷，好了，又一個不得已，又一次被“逼上梁山”。陳鴻道將錯就錯，按照自己請來的市場總監的想法，又外請了5位渠道總監，全部來自百事可樂，并且許給每人50萬年薪，這樣加上第一個請來的總監本人，總共300萬，這在當時成為業界的一個笑話，但比誰都怪異的陳鴻道如此做了，是不是“高射炮打蚊子――愚不可及”呢?但不管怎樣，當你看清楚這些人，你就會就知道，陳鴻道腦子里的加多寶，其規模就是200億。
事實又一次證明，陳鴻道賭贏了，市場很快看到陳鴻道這個遠見卓識決策所帶來的巨大效益。
其實，在陳鴻道看來，別說50萬年薪，你就是敢要1000萬，我也可以給，只要你能給我創造出2000萬的效益來。對于陳鴻道來說，我敢給錢，就敢想辦法讓你賣力奉獻，而你敢要這錢，說明你有足夠的自信實現我們一起制定的目標。陳鴻道無師自通地懂得，企業唯一真正可貴的資源是人，管理就是充分開發人力資源，做好工作。
企業經營者都知道，經營一家涼茶鋪并不難，難的是經營100家口感一致的連鎖涼茶鋪，兩者對管理水平的要求有著天壤之別。
僅僅1年后，200億元的陣勢就展露了其不可替代的優勢。隨著2003年非典的到來，陳鴻道的人才儲備派上了用場。在2003年，加多寶的銷售額達到6億，這讓當年那些笑話陳鴻道的同行們看傻了。不僅如此，隨后加多寶的銷售額逐年翻番：2002年1.8億元;2003年6億元;2004年14.3億元;2005年25億元;2006年40億元;2007年90億元;2008年150億元;2009年近170億元;2010年190億元。這些成績的取得，有其偶然因素，例如，誰能事先知道2003年“非典”會從天而降，搞得全國一片狼藉，此時廣東涼茶被政府列入防治非典用藥目錄，但也有其必然性，那就是陳鴻自身的悟性。設計規模200億元，加多寶的銷售體系一開始就帶有百事可樂的DNA。
加多寶既不是上市公司，也不是家族企業，后來在老板惹上官司，潛逃多年的情況下，依然高速增長，突飛猛進，這是加多寶最讓人不可思議的地方。
讀到此，你不得不承認，盡管市場競爭激烈，但加多寶借助力、術、勢，即拜師洋人、用外腦，再將這些天兵天將接入終端，乘勢而為，恐怕就是陳鴻道的成功之道。而講述加多寶這一近年來中國最具影響力的商戰案例的《強勢占領》一書，其書作者孫惟微說，“時來天地皆同力，遠去英雄不自由！”，恐怕就是這個企業的真實寫照。
（本文來自BT傳媒·《商業價值》雜志2016年4月刊，網絡獨家首發鈦媒體）
作者：武杰
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