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2016年，海爾天價收購GE的家電制造部門，引起了整個制造行業一片嘩然，叫好聲與質疑聲不絕于耳。誠然，通過收購成熟品牌來打開歐美中高端市場，是中國企業業務全球化最有效的捷徑。但是，自1996年就開始走全球化戰略的海爾，到底能從這場收購中贏得多大的市場空間呢？

天價收購不易  整合更難

2016年6月，青島海爾公告收購GE家電的交割價為55.8億美元，約合人民幣372億元，其中自有資金40%，銀行貸款占60%，即自有資金要支出22.3億美元，貸款33.5億美元。一季報顯示，青島海爾賬上貨幣資金為254億元。這次并購用掉了現金儲備的60%，由國家開發銀行給了33億美元貸款，貸款利率3%。

按照海爾的公告，2015年GE家電實現營業收入388億元，實現凈利潤14億元，這意味著2016年青島海爾營收將超過1200億元，凈利潤50億元左右，較并購前增長40%和25%。

談及此次收購，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏表示，海爾和通用電氣家電的企業文化中都具備與時俱進的基因，相信雙方的強強聯合定能取得1加1大于2的成果。

海爾能獲得全球用戶認可的一個重要原因就是其本土化優勢。企業能夠實現本土化研發、本土化設計和本土化生產，這一點在互聯網時代表現得尤為突出。目前，海爾已經成功進入100多個國家和地區，全球運營模式為海爾分化了匯率風險、降低了供應鏈成本，使海爾階段性完成了海外布局，并實現了穩步、快速發展，為成為海外市場本土化的知名國際品牌奠定了基礎。

經過多年的努力，海爾構建了中國、美國、亞洲、歐洲、澳洲五大研發中心，組成一流資源的創新生態圈。每個研發中心都是一個連接器和放大器，可以和當地的創新伙伴合作，形成了一個遍布全球的創新網絡。同時，海爾已在海外建立起8個工業園，24個制造工廠，工廠的布局已經覆蓋了全球除澳洲以外的4大洲18個國家和地區，本土化制造水平不斷提升。此外，海爾在全球建立了24個營銷中心，37683個銷售網點，共覆蓋160多個國家和地區，全球化布局日益完善。

并購背后的管理難題

咨詢公司博然思維在一份關于中企海外并購的報告中指出，在全球并購市場上，中國已經成為一支主導性的力量，2016年中國企業跨境并購的金額超過所有其他國家，躍居世界第一。有人說，家電企業瘋狂海外并購的背后，意味著中國家電產業發展階段的全面升級。然而，并購之后如果能夠在后期通過雙方在文化、人才、管理和資源上的融合，才能真正實現一體化的全球化運作。

海爾早在2000年就在南卡州設廠，生產電視機、洗衣機、空調、微波爐之類家電，目前有3500位員工。十幾年來，海爾在美國的發展顯得太過低調，就在同一階段，韓國LG迅速攻城掠地，搶占了美國中高端的市場。

世界經理人總編周乃菱指出，國內企業走出去，成敗的關鍵在于是否找對了在當地的領導人才。2014年初，海爾美國換掉原來的首席執行官，延聘原籍羅馬尼亞的米庫（Adrian Micu）來接任，其業績如何仍不得而知。

HR專家宮瑞萍指出，企業全球化時要面對的挑戰很多，從人力資源角度來看，最大的問題是能進行跨文化管理的國際化人才缺乏。對海爾HR來說，收購之后首要任務是核心人才的保留，維穩是第一位的，然后需要制定出持續激勵的機制，并培養出關鍵崗位接任者，以利于其長遠發展。

海爾在前幾次海外的并購過程中，十分注意與當地文化的融合，通過其“人單合一”模式實現雙贏。例如，以國家為單位將海外公司劃分為獨立運營、自負盈虧的企業，逐步向按單聚散、用戶付薪過渡。

海爾的海外并購不只重在資本層面的收購，更看重用戶資源的獲取。2011年，三洋電機在日本和東南亞部分地區的白電業務納入海爾平臺后，通過文化融合發揮員工的潛力，讓虧損八年的三洋白電業務八個月就止虧盈利。2012年，海爾與新西蘭品牌斐雪派克探索一種合作新模式。海爾發揮平臺優勢，讓斐雪派克品牌更好地拓展全球市場；實施決策權、用人權、分配權的三權讓渡的治理機制，5/7的董事會席位和全部管理層都是本地高管。在之后的3年中，斐雪派克的研發人員增加了1/3，年復合增長率達到74%。在澳大利亞，18個月內，其滾筒洗衣機產品從零變成市場占有率第一的品牌；在中國，斐雪派克成為中國進口奢侈電器增長最快的品牌；在北美，成為專業的奢侈廚電引領品牌。

田忌賽馬  品牌布局勝過財務報表

由于中國經濟放緩和市場趨于飽和，企業的增長瓶頸也開始顯現，因此現階段中國企業“走出去”的主要動機是尋找新的業務增長點。然而，公司不是財務投資者，不能只看價格和資產收益率。只有買來的生意能增值，成長性甚至超過原有業務，才是對股東最大的回報。

海爾最早走出去的時候，采取的是縫隙化策略，主打價格在99歐元左右學生用的桌式冰箱以及歐洲家庭放在廚臺上的冰箱等產品，所以海爾在歐美許多國家的消費者心中，屬于中低檔產品，雖然之后也推出2999歐元的高檔冰箱，但其品牌定位及影響力難以提升。

2002年，海爾與日本三洋電機合作成立銷售公司，借助三洋的銷售渠道進入日本市場，也是選擇從單功能冰柜這個日本家電制造商看不上的細分市場切入，從平價家具用品中心逐級滲透，最終進入日本十大家電零售渠道。

進入國際市場并不等于成為世界級品牌，要改變中國制造在歐美消費者心中早已形成的“質次價廉”的形象任重道遠，并購成熟知名品牌成為海爾實現華麗轉身的捷徑。正如田忌賽馬的策略一樣，海爾將自有品牌作為“下馬”，以收購的日本三洋白電和新西蘭家電品牌斐雪派克作為“中馬”，以美國GE品牌作為“上馬”，全面布局全球家電市場，從“量做大”向“品牌做強”轉型。

戰略管理專家吳玉光在接受世界經理人專訪時指出，就目前的市場形勢看，不僅僅是家電行業，中國品牌在很多行業都處于中低端的位次，品牌溢價能力偏低，也導致企業的盈利不足，進而影響到企業在研發創新上的投入。“品牌向上”已經成為眾多中國企業家的共識和戰略。但搶占中高端的市場并非易事，需要長期艱苦的努力和必要的資源投入，在思想認識上要有長期卓絕的準備，而不可急功近利或飲鴆止渴。

他認為，中國企業要走向世界的中高端，最關鍵的還是要在產品上發力，這也是為什么李克強總理多次強調要樹立“工匠精神”。國家政策提出消費升級和供給側改革的方向也是要強化以更高品質的產品和服務滿足消費者更高品味的需求。產品力的提升則需要從理念、組織、流程和人才等多個管理要素上著手，在市場、研發、供應鏈、制造等多個環節上形成系統性的合力才能真正提升產品競爭力。

周乃菱認為，家電行業除了制造環節，銷售渠道和售后服務很重要。韓系家電曾經也想以收購的方式作為進入美國市場的捷徑，例如三星買下AST Research，LG也試圖以收購一家美國曾小有名氣的電子產品公司Zenith來作為大舉進攻國際市場的平臺，結果都徒勞無功，而賠損累累。痛定思痛，三星和LG學到了要以不斷推出創新產品，建立自己的品牌，才是制勝之道。

不久前，海爾冰箱剛剛迎來了其全球第一億個用戶，相信通過海外并購后的品牌布局和資源整合，海爾在銷售渠道、研發資源、供應鏈資源等方面形成協同效應，必將增強海爾的全球綜合競爭力和品牌影響力。

作者：葉颯 來源：世界經理人