互聯網摧毀了日化大公司：產品怎么賣？賣給誰？營銷
一切都失控了。
大公司已經開始妥協了。
“10年前寶潔和聯合利華可以控制門店價格，他們說賣多少錢，你就得賣多少錢。”即便當時蕪湖的大賣場就只有一家世紀聯華。“現在要更好溝通，包括10 年前，你很少看到它們的促銷裝，但現在多了去了。”這是大公司對超市大賣場的妥協。
在寶潔、聯合利華這樣的快消巨頭，世紀聯華和沃爾瑪、家樂福、大潤發等大賣場一樣，都被稱為KA，這是“重點客戶”的英文縮寫，是傳統渠道最為重要的一部分，中間沒有任何其它環節，直接供貨、交易。
你大概也知道，把產品送到各個地方消費者手中的，更多依靠的是一個叫做經銷商網絡的體系。“金銀銅牌（或者一二三）”的不同級別，代表的是不同的生意規模能力。
“現在一些非常強的經銷商會直接和廠家拍桌子，不像以前經銷商之間有制衡。現在生意不好做，經銷商會倒逼我們（廠家）讓掉利潤。”這種事情大公司一般都不喜歡做，但它們對部分經銷商妥協了。
這種妥協、或者說“控制力”的失去在面對電商這個新渠道時，表現得更加明顯。
“電商都有自己的節日，比如‘雙 11’，‘618’，我們原定 8 月或者 12 月推出新產品，電商就會要求我們提前。因為電商增長快嘛，電商提出的要求我們一般都會滿足。”
我們現在把問題說得更明白點——大公司的傳統銷售渠道體系崩潰了，這并不是危言聳聽，寶潔和聯合利華曾經在中國市場上“神話”一樣的存在，靠的就是一套穩定、強大的分銷體系。
四川綿陽的一間私營超市里，周天在巡視洗發水、沐浴露、洗衣粉等日化品的貨架，他一邊和店主交談一邊在手機里輸入著什么。周天是聯合利華駐地的一個銷售經理，每周都會挑一些門店走訪一圈。
他的手下還有幾十名銷售人員，他們都由聯合利華雇傭、由經銷商代為管理。每一天，這些銷售人員都要走訪管轄范圍內的零售店，大多數時候是 100 至 1000 平米的雜貨店、私營非連鎖超市、化妝品店，如果有缺貨，信息就會記錄到手機訂單系統里，然后進入 DMS經銷商管理系統。
這個系統記錄著經銷商的下游零售商訂單，它導出的數據告訴經銷商的倉庫人員是否需要揀貨、配發至什么地方。聯合利華也能看到這個系統，他們根據數據來決定什么時候需要補貨——DMS 系統是大公司掌握經銷商分銷和庫存情況的工具，也是他們遠程管理經銷商的方式。
對于一些過于偏遠的地區，銷售人員則會采取“車銷”的方式，即派一名銷售人員載滿貨物去巡視門店，如果有缺貨，就當場補貨、交易。在極端情況下，比如交通運輸成本過高，那么經銷商就會根據當地生意量來決定是否設立分倉，或者是找到批發商，由后者完成在偏遠地區的散貨。對于后一種情況，經銷商通常無法掌握到系統性的零售終端的銷售數據，而大公司為了獲得這部分的銷售情況，通常會聘請尼爾森等數據調研公司進行市場研究。
從分銷體系里所反饋出來的數據決定了大公司銷售部的決策。如果一個地方的銷售數據不高，那么銷售部可能會提議取消某類產品在當地的供貨，如果庫存積壓太大，那么就會考慮采取促銷手段，有時還包括為經銷商、零售商提供補貼和現金獎勵。
如果你是從沃爾瑪、家樂福這些大賣場拿走一瓶洗發水，POS 收銀系統通過商品條碼記錄下的交易數據會直接進入到聯合利華的后臺系統內。
所有這些數據都會被聯合利華在上海的總部知曉，它與各地區數據匯集在一起，決定如何組織生產，工廠是否要增加產能，是否增加新的工人；最后它會變成一個業績。
更遠的位于荷蘭鹿特丹和英國倫敦的聯合利華全球總部也會看到這些數字，它們指望著從中看到新興市場帶來的利潤。指望著不景氣、需求不斷下降的市場，會產生新的亮點。當經濟放緩，中國對很多跨國公司的損益都變得很重要。
這個像毛細血管一樣遍布全球的銷售網絡，是大公司的命脈。
“跨國公司在中國要成功，第一步就是分銷網絡。”億滋中國總裁馬儒超今年 4 月在上海的一個行業創新論壇上如此說道，他在 1990 年來到中國，分別在寶潔、高露潔、吉百利公司任職，負責開展中國市場業務。在他看來，上述分銷體系的建成是在中國市場獲得成功的第一步，優先于好的產品、商品價格和產品組合。
通過強大的分銷體系，聯合利華將旗下品牌遍布到超過 190 個國家。圖片來自 condomcollective.com（注：聯合利華于近年出售多個品牌，公司現有品牌組合或與上述圖片所示有所出入。）
寶潔 10 年前在中國市場曾有過近 20% 的銷售額增幅，億滋（奧利奧擁有者）在 2007 年的時候，還在中國市場迎來了 4 倍的增速，包括聯合利華曾有的兩位數的中國市場增幅，都受益于運轉順暢的渠道分銷系統。
而現在來自快消行業的消息大多都是下滑、裁員、削減營銷費用……寶潔 2015 財年所有業務部門的銷售量均出現了下跌，銷售額同比下降 5% ，凈收益甚至同比下降了 40%；億滋 2014 年在中國“沒有增長”；聯合利華在 2016 年第一季度業績簡報中，提到在中國的增長基本上是依靠電商驅動。
“我們首先意識到的是分銷的碎片化，同時有些品牌價值出現下降，結果是價格體系變得不穩定。”馬儒超說。這是一個多米諾骨牌效應，而問題的集中爆發可能比大公司預想的要快。
在過去差不多兩個月的時間里，我們直接采訪了這個行業相關的 11 個從業者，如果把馬儒超這樣間接的接觸也算在內，可能達到 20 個左右，他們有正在或者曾經供職于寶潔、聯合利華的銷售部、營銷部、或者電商部門，有的是經銷商，還有超市大賣場渠道的銷售管理人員，還有來自電商等等和大公司渠道體系相關的各種職能角色。我們還去安徽宣城走了一趟，看看大公司在四五線城市的渠道下沉到底做到了什么程度。
我們采訪的這些人，他們知道正在發生的一切，而我們在和他們的交流中，感受到更多的，是困惑，有的時候，還有一種無力感。他們中的大多數都要求匿名，或者不能出現任何指向供職公司的信息，應采訪對象要求，文中大多數均不具名或者化名。
我們最后把這些交流總結為了一個系列，在這個系列報道里，我們試圖回答以下這些問題：
消費者獲取信息的渠道發生變化后，大公司如何變得迷茫了？為什么他們的產品不再受到歡迎了？當一二線市場飽和，他們希望通過進入三四線市場時，又遭遇到了什么？經銷商為什么不再信任他們，甚至會和他們拍桌子了？廣告費依然沒少花，為什么銷售額上不來？電商對他們來說到底意味著什么？是這個行業的未來嗎？
所有這些問題都試圖回答“為什么大公司傳統渠道會崩潰”，它可能不是全貌，但足以反映行業問題。當然，這個從中國 1 線到 5 線（部分或者尚未觸及）城市的渠道體系的崩潰不是在一夜之間發生的，你可以從這個系列報道中，看到量變到質變的過程是如何發生的。
這是該系列的第一篇。另外兩篇也都將在本周內發布。
“傳統”其實是對應“互聯網”而成立的，另一種說法是“線下”和“線上”。雖然我們采訪的這些人并不認為互聯網是問題的全部，但如果一定要給個引起變化發生的對象時，他們又都指向了互聯網。
我們就從“互聯網如何摧毀了他們的信心”說起。
大公司現在有多喜歡提互聯網，其實就表明他們有多恐慌和焦慮。
過去多年那套標準、嚴謹的流程的破壞性力量，被普遍認為是互聯網，更確切地說，是電商。如果沒有電商——他們會做出這樣的假設，大公司可以按部就班地把渠道體系從美國復制到中國，從中國一二線城市，再復制到三四五線城市，由此不斷獲得新興市場，不斷實現增長。
然而，這個基本的商業規律被打破了，互聯網讓他們方寸大亂。大公司在過去 20 多年銷售體系的人才儲備和數據庫系統中，互聯網都是缺失的，至少，是不被重視的。
舉個最簡單的例子，“比如說是滿 199 元減 99，還是前 100 個免單，可能對我們來說花的錢是一樣的，但銷量會有很大不同。”在聯合利華工作的李雷翰告訴《好奇心日報》，“我們需要天貓告訴我們不同促銷活動機制，哪個效果更好。他們有很多數據。”
其實大公司從來都不缺數據，據說他們每年在數據搜集和分析上的花費數以億元計。比起在電商上如何做促銷顯得手足無措，更糟糕的是他們覺得消費者變得不可捉摸。
在去年 9 月阿里巴巴舉辦的一個行業峰會上，前去站臺的寶潔大中華區 CEO Matthew Price 稱，他們現在中國市場的主要消費者，是一群年輕白領、同時又是準媽媽的女性消費者。而她們的消費情況，遠比美國本土市場更為復雜。
復雜的原因是消費的多樣性，這和快消公司的大眾市場產品出現了矛盾。背后更本質的問題是消費者獲取信息的渠道發生了變化。
沃爾瑪、大潤發，包括屈臣氏在內的超市賣場，一度扮演了“消費普及者”的角色。很多人去這些地方并不僅僅為了補給生活必需品，還會順便看看“有什么不一樣的東西”。一些有好奇心的人會試著給自己換種產品用用，在哪種情景下、產品在貨架上的擺放位置、產品包裝的顏色、是否優惠促銷成了最主要的購買決定因素。
這是快消品被定義為“沖動性”購買的原因，同時也是寶潔、聯合利華這類公司為什么是“營銷見長”，全球第一、第二廣告主的錢就是這么花出去的。即便削減了營銷費用，寶潔去年的全球營銷花費依然高達 82 億美元。
在快消公司內部，流傳一套“消費者真理模型”，傳統的消費模式是這樣的：發現消費者（看到廣告）—消費者到線下購買產品—消費者使用產品。
李雷翰告訴我們，他們過去的營銷活動流程一般是：提前半年買好產品的電視廣告位，在接下來的幾個月里，市場部會負責物料（比如貨架、展臺、宣傳卡片）的設計和制作，他們需要保證一切視覺素材都符合品牌定位，而與銷售部的溝通也在此時展開，后者從市場部獲得關于產品的所有細節，以確保在向全國的商場采購部和經銷商分銷產品時，能準確一致地傳達出產品訴求點，最后，兩個部門共同計劃出預算，保證產品在終端上市時獲得好的陳列位。
大公司曾經用“電視廣告+超市賣場”圈住了一個龐大的消費群體。在他們的營銷經驗里，消費者過去的消費路徑是可預測的。
但現在失效了，年輕消費者的消費行為變得沒有規律可言了。他們可以在出國旅游或者出差的時候、在電商網站的促銷頁面、在精品導購 app 或者海淘網站的專題推薦里，甚至，就在身邊朋友的“安利”里，獲取各種各樣的消費信息。這同時還伴隨著消費升級。
最終出于什么原因購買，就更加隨意了，可能是包裝、也可能是新鮮感，甚至，只是一種感覺。但包括寶潔在內的快消公司一向擅長的是“功能訴求”。
“嗯，消費者愿意對自己好一點，我看到它，就想滿足好奇心和占有欲。我們發現，不管是沐浴產品，還是清潔用品，消費者現在更注重的是打開瓶蓋，有一種香味和幻想，雖然它對功用毫無作用。我們也會去營銷這種環境。”聯合利華旗下某品牌經理告訴《好奇心日報》，“現在是屏幕時代，視覺刺激高于任何其它刺激，人的五官是通的，你可以電商屏幕上的視覺場景設計成有香味的，比如用 VR。”你似乎可以由此找到一點大公司現在熱衷于各種技術嘗試的理由。
大公司把“消費真理模型”也做了調整：消費者在線上了解信息—進入電商店鋪選購—收到產品—使用產品并反饋。但他們其實也知道，這個路徑的每一步可能都會被中斷。
然而他們無法忽視電商平臺所釋放的消費力。聯合利華極少單獨公布中國區的業務數據，但在 2015 年財報中，這家公司特別提到了中國電商的發展，稱中國地區電商銷售額占到聯合利華中國總銷售額的 5%，這比該公司在全球電商市場的總體表現高出了 3 個百分點。
在電商平臺上，“18 到 24 歲的消費者占到銷售量的 64%，25 到 29 歲占 20%。”這是寶潔大中華區傳播與公關副總裁許有杰在去年年底接受《好奇心日報》采訪時，提供的數據。
“現在所有廣告不管有沒有 location base（全國性或者區域性），都要往線上引導，很少引導線下的。”上述聯合利華某品牌經理告訴《好奇心日報》，“聯合利華渠道營銷已經有 20 多年了，市場部是連接電商和線下的橋梁，沒有厚此薄彼。”
但她很快又補充道，“市場部也會放權一些給電商部門。原來對線下，我們對形象的把控是 100%，我們怎么決定，你完全執行。電商的話會和電商部門的人有動態溝通，讓他們去嘗試，（我們的）配合速率也遠遠高于線下。”
給市場部帶來影響的，還有預算的分配。“電商不僅是賣貨渠道，也是媒體渠道。以前你是廣告投到新浪上，然后鏈接到天貓和京東，現在你是直接在京東和天貓上投廣告，電商已經是一個流量入口，所以公司需要為電商做一套東西。”李雷翰說。
大公司對電商的重視，天貓海外直營業務總監劉一曼最早從 2013 年開始感受到。“和阿里巴巴對接的人從中國區 CEO ，變成了全球 CEO。包括寶潔、聯合利華、雀巢等都來和我們談戰略合作。”
其實在 2008 年底還沒有天貓，只有淘寶商城的時候，寶潔等公司就和淘寶有過溝通，“但那個時候大家也不知道互聯網是什么，很多都不覺得互聯網是優先級，還有涉及到中國本地團隊和全球團隊的溝通比較麻煩，但他們覺得是未來。”
但對于結構龐大、內部體系和流程都非常穩定的大公司來說，互聯網模式意味著創新，同時也意味著很大的風險和試錯成本。任何行業巨頭在面對不確定性時，都會特別謹慎，尤其是當業績數據還不錯的時候。“剛開始和我們接觸的或者是數字營銷的人，或者是市場部或者銷售部的，反正就是一個很小創新業務的負責人，這個人手上的資源和影響力都非常有限，偏執行，不是能做決策的。”劉一曼說。
盡管寶潔、聯合利華等現在都樂意宣揚他們在電商所取得的業績，但那看上去更像是天貓的“戰績”——互聯網對又一個傳統行業的顛覆。大公司只能選擇合作。
而快消公司對電商的理解也不再僅僅是補充線下渠道的銷售平臺，也是創新和品牌建設的平臺。后者甚至在大公司和電商平臺合作時占有了更高優先級。“不僅是海飛絲飄柔這些老品牌，還包括新品。以往從研發到鋪貨，可能要 2 到 3 年的周期，才能引入中國。現在我們和他們一起做新品上市策略、市場推廣和執行方案，把一個新品，在 1 到 2 周的時間里打到（消費者）。”劉一曼說。
這聽上去是個極大的誘惑，也難怪寶潔在今年 4 月會在聚劃算平臺上一口氣發布 17 款進口產品。事實上，越來越多的快消公司把新品首發都放在了電商。
“但電商上的產品比超市還要多，要獲得消費者持久的關注力其實更難，你可以在上市時候買一個 banner 廣告位，但之后的呢？”李雷翰有時也會對自己的工作產生這樣的質疑。“公司內部也在做各種嘗試，但總有點隔靴搔癢的感覺，（在電商上）把前端產品開發和后期的營銷整合在一起，我覺得這種拉扯非常艱難。”
另外，大公司意識到一些三四線城市也并不是電商強攻的地方。“那里的消費者可能習慣了在淘寶上買衣服，但日用品還是在線下，電商在這個品類上對消費者的觸及，也需要時間。”周天說。
但這些疑慮現在都不足以妨礙公司高層對于電商的重視。在寶潔中國，電商部門經常從銷售部門提拔有經驗的優秀員工，在一位寶潔員工看來，從負責傳統渠道的銷售部門換崗到電商部門，“其實是升職的。”
很多人選擇了離職。今年 6 月底，寶潔大中華區銷售部總裁林小海宣布即將離職并加入阿里巴巴。這是寶潔中國在最近 4 年內，第 3 次出現銷售部門高層變動。去年 7 月，前寶潔中國區美尚事業總裁熊青云離職加盟京東，她被稱為寶潔全球職位最高的本土華人。盡管最近有消息傳出她在京東遭遇了不適應而被降職的消息。
“2014 年我們銷售總監離職的時候，我們都覺得是那個大窟窿終于爆發了。” 2012 年進入聯合利華工作的董日娜告訴我們。她沒有具體說這個大窟窿到底是什么，“我們都知道銷量為啥不行了，體系問題，壓貨問題，職業經理人思想禁錮……”
大學畢業時一門心思要進入快消公司的董日娜在 2015 年離開了聯合利華，“作為事業的起步非常好，但工作環境里 negative （消極）的東西太多了”。李雷翰在感到焦慮的同時，也已經有了離職的念頭。
中堅力量的流失、代表了公司未來的年輕人才的出走，都顯得大公司對扭轉局面毫無信心。人才向互聯網公司的集體流動，總被認為是指向了行業未來。
億滋中國總裁馬儒超形容 1990 年代跨國公司在中國的成功路徑是：北京、上海、廣州設立代表處——擴展到其它城市——去中國最優秀的大學招聘最優秀的畢業生——找分銷商——小商店進貨——派駐到中國的職業經理人學漢語——升職——周而復始。
互聯網的確打破了這種周而復始，趨勢看來也是不可逆轉的。“大家從最初的排斥電商，現在慢慢去接受，甚至是想利用電商或者移動互聯的一些技術，去改變實體店的和消費者之間的這種互動，我覺得這是一件好事。最終的目的還是希望找到消費者。”自然堂事業部總經理吳鯤說，“電商塑造了一個便宜的形象，但線上除了價格之外，這個附加值還有什么？這是整個行業現在在探索的問題。”
“穩定基礎來找新渠道，快消公司一直都是這種做法，線下是基礎，并不是做了電商就丟了基礎。”寶潔電商部一名員工說道。
他們現在更需要的是，如何重建信心。
（應受訪者要求，文中周天、李雷翰、董日娜為化名，地理名經處理）
【來源：好奇心日報 作者：李會娜 徐婧艾】
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