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世界上，有沒有萬能的企業？答案肯定是否定的。但是世界上卻有許多認為自己萬能的企業家與企業家。

IDC，公布了2016年全球手機銷量，三星、蘋果、華為、OPPO和VIVO等全球前五大手機廠商占比分別為21.2%、14.6%、9.5%、6.8%、5.3%。其中三星和蘋果相較2015年，市場份額都有所下滑，三星上一年占比22.3%，蘋果則為16.1%。而分列三到五名的中國手機廠商，都同比增長。

2015年全球出貨量排名中國第一的小米，在2016年全球跌出了全球前五，被IDC歸在“其他”類別里。據可靠數據，小米在2016年總銷量僅為4150萬臺，同比下滑了43%。

小米從2011年誕生，到2015年達到市場頂峰，然后從市場頂峰滑出前五名，這種戲劇性的翻轉速度讓人應接不暇。雷軍也在2016年表示：“不再公布手機銷量數據。”外界將小米手機銷量大幅下滑歸結為線下渠道和海外市場失守。而在我看來，小米手機恰恰應驗了“多元化困局定律”，這才是其銷量大幅下滑的根本原因。

(一)

任何一家企業都是從聚焦某個產品或者服務開始，然后在企業發展到一定階段后進行多元化擴張。這種規律也符合物理學規律，有科學家將此稱作“熵”。

比如，過年前我好好收拾了下辦公室，準備讓一切都井然有序。但是過不了一周，我的辦公桌仍然會亂起來。再比如，衣櫥整理好后，你以為不會再亂了，但是用不了多久你還會重復整理，因為它自然會變的混亂。

企業的發展也是從有序向無序進化，這被稱作是“熵增”。企業為了避免混亂無序，就必須保持克制，避免不斷地“熵增”，因為“熵增”的結果就是死亡。華為任正非曾就此理論專門研究，并提出打破封閉系統，吸收全宇宙力量，從而避免“熵增”，延緩企業的死亡。而且讓企業不錯過新的機會。

也就是說，讓無序在企業外部進行，而不是在企業內部發生。如果用企業多元化來形容，那就是讓企業多元化發生在企業之外，而不是企業之內。比如，通過投資外部公司，而不是購買外部公司；通過與大學的科學家合作，而不是雇傭……

但是小米公司的多元化卻仍然是傳統的企業多元化。它本質上是在拓展品牌的邊界，利用已有的網上銷售平臺、生產能力、融資能力、營銷能力做更多的產品。這種多元化與海爾造手機、進軍制藥，與娃哈哈做服裝，與美的、春蘭造汽車、克萊斯勒造飛機、可口可樂拍電影等等全世界的企業多元化，都沒有本質區別。

而這些多元化最終都以失敗而告終。因為多元化導致企業無法聚焦，同時還可能帶來嚴重的品牌受傷。

（二）

小米公司從一家手機企業開始生產電視、路由器、插線板、手環、無人機、服裝、玩偶、平衡車、打造小米影業、小米金融……

在如日中天的2014年，讓小米感覺自己品牌的影響力比蘋果還要強大，他們還宣稱小米官網的銷售額僅次于京東，是全國第三大電商公司。于是小米開始幻想品牌延伸到更多的產品之中，利用自己的網上銷售品牌銷售，利用自己所向無敵的營銷能力做營銷……

這一切都似乎順理成章，然而當小米電視、插線板、路由器遭遇故障和電視領域專業選手撕扯的時候，當無人機炸機的時候、當平衡車導致使用者受傷的時候……這一切負面影響都算到小米頭上。

由于耗費太多精力進行多元化，導致小米手機這一主業遭遇創新危機、產業鏈困境，小米5推遲發布8個月之久。而且被互聯網營銷能力的強大掩蓋了線下渠道、廣告等營銷方式的脆弱，錯失了三四線城市智能機換機高潮。

因此，小米遭遇的所謂線下渠道弱、海外市場弱的難題，本質上是品牌過度延伸和多元化導致的結果。而小米的過度多元化可能導致的失敗，在2014年我寫的《解密小米》一書中早就有預測。

但是在人氣爆棚的2014年，小米的戰略是不容置疑的。的確，很多企業在多元化之初都可以收獲不錯的效果，比如，總營收的大幅增長，但是經歷幾個季度后，就會吃到多元化的苦果。

類似的案例不勝枚舉。比如，IBM收購羅姆公司，4年后賣掉；可口可樂收購哥倫比亞電影公司；克萊斯勒收購灣流。

而且當時小米的多元化則被冠以“生態論”的理由，還有一些自媒體人以此撰文批判《定位》理論過時了，現在不知道那位作者又有何感想呢？在下一篇文章中我講繼續談《用生態支撐多元化是自欺欺人》。