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身著藏青色修身西服，步履敏捷迅速。

這是康佳集團新任總裁周彬給第一財經(jīng)記者的第一印象。由于下午還要出席一個與湖南移動合作的簽約儀式，午餐剛結(jié)束的周彬拉著行李箱直接在茶餐廳一角坐下，便與記者聊了起來。

這位今年競聘上崗的康佳“70后”高管，對于自己的施政綱領(lǐng)非常明確：“對內(nèi)變革，對外擴張。”在記者采訪過程中，周彬多次提到“康佳未來不只是彩電企業(yè)”，這也透露出其改變康佳的決心與野心。

變革機制激活康佳

康佳曾是在國內(nèi)市場最早打敗洋品牌的中國彩電企業(yè)，不過近年一直受困于機制，在快速變快的市場中，反應(yīng)遲緩，增長乏力。2015年，中小股東聯(lián)手推動康佳換帥，但空降的高管卻缺乏行業(yè)經(jīng)驗，反而帶來管理層和經(jīng)營的動蕩。

此事對康佳大股東華僑城觸動很深，借國企混合所有制改革的東風(fēng)，首次在康佳進行高管團隊的公開競聘。今年3月，以周彬為首的康佳新一屆高管團隊，在競聘中脫穎而出。

“回想2015年發(fā)生的事情，這件事情對康佳影響很大。現(xiàn)在反思這件事，對康佳不一定是壞事，一是發(fā)現(xiàn)了我們的不足之處，二是也發(fā)現(xiàn)了我們的價值所在，康佳是有非常大價值和潛力的企業(yè)。”周彬說。

他坦言:“我們發(fā)展的步伐慢了。我們相比自己雖然有進步，但是放到大環(huán)境、甚至與同行比，我們的速度慢了。機制的突破，已經(jīng)是迫在眉睫，畢竟彩電是充分競爭的行業(yè)。”

所以，從2016年開始，康佳嘗試機制突破，大股東華僑城集團給予了很大支持。目前，手機業(yè)務(wù)、小家電業(yè)務(wù)、機頂盒業(yè)務(wù)的改制已經(jīng)完成;白色家電業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)運營業(yè)務(wù)的改制方案已經(jīng)獲批，正在推進落實。

彩電業(yè)務(wù)改制，今年4月走出了第一步，組織架構(gòu)作了大調(diào)整。周彬透露，這次調(diào)整有兩個目標:一是改革的第一步，為將來員工持股或者引入民企參股，從組織上給予保證;二是把外銷、內(nèi)銷、制造、研發(fā)、商顯業(yè)務(wù)進行整合，部門之間的“部門墻”打破，效率大幅提升，決策流程也扁平化，以集團軍作戰(zhàn)的模式來應(yīng)對變化。

今年年內(nèi)，康佳希望完成大彩電業(yè)務(wù)改制的方案，爭取今年年底、明年初實施。一旦彩電業(yè)務(wù)完成改革，康佳所有業(yè)務(wù)都將完成機制改革。

不僅機制變，思想也要變。作為2001年進入康佳的“年輕的老康佳”，周彬直言康佳這些年發(fā)展相對緩慢的原因，主要是思想還不夠解放。

今年康佳從競聘中產(chǎn)生的新管理團隊，大都是“70后”，年輕而有銳氣。周彬生于1979年12月，在康佳多媒體事業(yè)部、康佳集團品牌管理中心、康佳營運管理中心歷練多年。他的團隊中，多數(shù)成長于康佳，也有兩位是來自于外部——來自廣電領(lǐng)域的楊波和來自金融領(lǐng)域的孫清巖均出任了康佳集團的副總裁，他們分別負責(zé)內(nèi)容產(chǎn)業(yè)和投資業(yè)務(wù)。

“我們劉鳳喜董事長對新高管團隊充滿了信心，認為這是一支想干能干的隊伍。確實，這也是一支年輕的團隊，有激情，思想解放，有擔(dān)當，對將來充滿信心、朝氣蓬勃。”周彬如此評價自己的“隊友”。“現(xiàn)在康佳整個核心管理隊伍，不只高管，都非常團結(jié)、非常想干事。這支核心管理隊伍是康佳的財富，在市場經(jīng)歷過無數(shù)場勝仗。這支隊伍也非常渴望證明自己，去贏取屬于自己的榮譽。所以，在康佳，大家現(xiàn)在走路比以前快，吃飯時間比以前短，下班比以前晚，加班比以前多。”

彩電業(yè)務(wù)提量增效

彩電是康佳的企業(yè)根基、品牌支撐，如何讓康佳彩電業(yè)務(wù)穩(wěn)中求進是重中之重。今年，康佳彩電業(yè)務(wù)在組織架構(gòu)、機制改革、生產(chǎn)基地產(chǎn)能利用等方面都將有新的變革舉措。

周彬透露，首先是組織變革，精簡機構(gòu)，降低成本。4月21日，康佳成立了多媒體產(chǎn)業(yè)本部，由有豐富外銷經(jīng)驗的常東任總裁(他還兼任康佳集團董事局主席助理)，呂劍任常務(wù)副總裁，把康佳彩電的研發(fā)、供應(yīng)鏈、營銷、售后等資源全部整合在一起。這樣，機構(gòu)不再像以前那樣臃腫。如，原先海外、內(nèi)銷、生產(chǎn)基地均有采購，現(xiàn)在統(tǒng)一采購。又如，同一款產(chǎn)品以前可能幾個部門都做，現(xiàn)在統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

其次是專業(yè)制造，產(chǎn)能梳理，提高效率。目前，康佳有三大制造基地，分別在廣東東莞、安徽滁州、江蘇昆山。目前產(chǎn)能過剩，因此制造基地會重組，利益與員工共享，引入員工持股和社會化資本，提高效率、降低成本，激發(fā)活力。同時，安徽滁州基地投入2億元進行智能制造的升級，已有兩條生產(chǎn)線完成升級。此外，嘗試生產(chǎn)線承包，效果也很明顯。

制造板塊重組，質(zhì)量是一條紅線。周彬說，康佳的質(zhì)量體系單設(shè)，不是由基地管，集團、業(yè)務(wù)單元都設(shè)有質(zhì)量管理部門，實行矩陣式管理，產(chǎn)品質(zhì)量是不可越的雷池，一票否決。

營銷方面，一是電商渠道增長非常明顯，一季度康佳電視線上銷售增長了大約40%，所以會繼續(xù)加強電商渠道建設(shè);二是大力提升縣鄉(xiāng)市場的銷售網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量;三是多品牌運營，康佳的子品牌KKTV已是知名的互聯(lián)網(wǎng)電視品牌，但不會犧牲利潤來換份額;四是大力改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，55英寸以上大尺寸電視在銷售結(jié)構(gòu)中的占比已遠超50%。

這樣，銷量起來，成本下去，毛利率提升，康佳彩電業(yè)務(wù)將有望擴大規(guī)模、提升效益和市場占有率。“今年我們會加大研發(fā)投入，非常大的投入。”周彬說。

對外擴張建智能生態(tài)

大股東華僑城段先念總經(jīng)理今年提出要“共享、突破、落地”，實現(xiàn)華僑城跨越式發(fā)展。這對康佳也是一次機遇。“康佳的確需要一次新的大跨越，不是一年增長10%，而是需要兩三年復(fù)合增長40-50%以上。所以，我希望兩三年內(nèi)，社會、媒體、核心伙伴，能看到我們跨越式發(fā)展。”

周彬雄心勃勃。他說，“去年，我們營收200億，凈利潤不到1億。今年，我們規(guī)模和利潤都要實現(xiàn)大幅度的增長。在兩三年內(nèi)，實現(xiàn)我們的跨越，踐行華僑城大跨越式發(fā)展的承諾。對這個，康佳的體系、康佳的隊伍，我們有信心。”

以往，康佳相對比較封閉。4月27日，康佳集團與湖南移動簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，這意味著康佳今后將以更加開放的姿態(tài)，與外界進行合作，來把握家庭互聯(lián)網(wǎng)時代的商機。

這次跟湖南移動合作，重在構(gòu)建智慧家庭。周彬說，智慧家庭是一個抓手，更多是異業(yè)聯(lián)盟、異業(yè)融合的一種嘗試。現(xiàn)在無論“互聯(lián)網(wǎng)+”還是“+互聯(lián)網(wǎng)”，行業(yè)之間已經(jīng)無邊界，所以“我們必須走出去”。

移動公司是中國最大的通訊運營商，康佳與它在渠道上合作，雙方營銷資源共享。用戶也可以融合。周彬認為，智能電視企業(yè)不只是硬件廠家，在往平臺企業(yè)轉(zhuǎn)變。康佳累計有1700萬個智能電視終端，每年還會增加500萬個左右的終端，每個終端覆蓋2-3人，因此康佳已具備平臺型公司的基礎(chǔ)。移動公司也有海量用戶，雙方用戶資源也可以共享。

“渠道、用戶、內(nèi)容、品牌，我們都可以嘗試合作。這次智慧家庭的合作，只是一個開端，將來我們的合作空間還很大。”周彬透露，今后康佳在全國其它地區(qū)與中國移動也將展開類似合作，目前康佳與中國移動旗下做數(shù)字內(nèi)容的咪咕文化已有深入合作。

與移動合作，主要是異業(yè)聯(lián)盟，下一步康佳還要積極地進行對外擴張。周彬透露，康佳對外擴張，有三種模式：一是基于海量用戶的價值挖掘，把電視互聯(lián)網(wǎng)運營業(yè)務(wù)做大做強;二是基于產(chǎn)業(yè)鏈縱向布局，康佳醞釀發(fā)展供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù);三是進入戰(zhàn)略新興行業(yè)，通過資本力量、央企背景、上市公司平臺，整合資源，進入新領(lǐng)域，如新材料、環(huán)保、文化、大健康、教育等領(lǐng)域都可以去嘗試。

將來的康佳，將是“硬件+軟件”、“用戶+終端”、“投控+金融”，圍繞家庭互聯(lián)網(wǎng)形成生態(tài)體系。周彬競聘上崗的任期是三年，他希望讓康佳進入快速發(fā)展的上升通道。

來源: 第一財經(jīng)  作者：王珍